John Imah: “É possível corrigir uma decisão. É muito mais difícil recuperar o ímpeto perdido”

Para John Imah, a tecnologia nunca foi um fim, mas sim uma linguagem que aprendeu a decifrar desde criança — e a questionar assim que percebeu os seus limites. Passou por algumas das organizações mais influentes do setor, da Samsung à Meta, onde compreendeu tanto a escala da ambição global como os riscos de deixar o processo substituir o discernimento. Foi dessa tensão que nasceu, em 2023, a SPREEAI: a convicção de que a melhor tecnologia é a que desaparece quando a usamos, e de que a moda merecia finalmente uma inteligência à sua medida. Em conversa com a Esquire Portugal, revelou como começou a sua paixão e o seu percurso na tecnologia.

Como descreveria a sua relação com a tecnologia?

Para mim, a tecnologia sempre me pareceu menos uma indústria e mais uma linguagem. Desmontei e voltei a montar um computador quando tinha sete anos e, no início da adolescência, já estava a aprender a programar sozinho; por isso, cresci com o instinto de que, se não compreendesse como algo funcionava, podia abri-lo e descobrir por mim próprio. Essa curiosidade nunca desapareceu de verdade. O que mudou foi a dimensão das questões. Agora, estou menos interessado na tecnologia apenas pela tecnologia em si. Interessa-me o que ela proporciona às pessoas — confiança, criatividade, acesso, uma experiência melhor. A tecnologia mais interessante quase desaparece quando a utilizamos. Não estamos a pensar no modelo, na infraestrutura ou nas milhares de decisões por trás da interface. Simplesmente conseguimos fazer algo que parecia impossível há alguns anos. É essa a relação que quero ter com a tecnologia: profundamente técnica por baixo, mas muito humana à superfície.

Antes de fundar a sua própria empresa, trabalhou na Samsung, na Twitch e noutras empresas. O que aprendeu com essas experiências que o levou a perceber que não queria repeti-las quando decidiu fundar a sua própria empresa?

Tive a sorte de trabalhar em empresas que compreendiam a escala a um nível que muito poucas organizações alguma vez alcançam. A Samsung ensinou-me o que é a ambição global. A Twitch e a Amazon ensinaram-me a rapidez com que a cultura e a tecnologia se podem reforçar mutuamente. A Meta e a Snap aperfeiçoaram os meus instintos em relação a produtos, parcerias e comportamento do consumidor. Aprendi muito com esses ambientes. Mas também aprendi que, à medida que as organizações crescem, os processos podem, silenciosamente, tornar-se um substituto do discernimento. Uma reunião pode parecer um progresso. O alinhamento pode parecer execução. Queria que a SPREEAI mantivesse a sofisticação de uma grande empresa sem herdar a inércia. Preocupo-me muito com a clareza, a comunicação direta e com dar às pessoas talentosas contexto suficiente para tomarem decisões. Prefiro ter um debate inteligente, tomar a decisão e avançar do que passar três semanas a proteger toda a gente de cometer erros. É possível corrigir uma decisão. É muito mais difícil recuperar o ímpeto perdido.

Antes de se afirmar no mundo da tecnologia, John Imah passou pelo universo do desporto.

Fundou e vendeu a sua própria empresa com apenas 15 anos. O que é que esse primeiro projeto lhe ensinou sobre liderança?

Ensinou-me muito rapidamente que um título não é sinónimo de liderança. Aos 15 anos, ninguém ficava impressionado por eu me autodenominar fundador. Se quisesse que alguém acreditasse numa ideia, comprasse algo, me ajudasse a concretizá-la ou me levasse a sério, tinha de conquistar isso através da clareza e da execução. Essa foi provavelmente a melhor lição de liderança que poderia ter tido. Também aprendi que ser a pessoa com a ideia não significa que se seja a pessoa com todas as respostas. É preciso ouvir, adaptar-se e deixar que outras pessoas sejam melhores do que tu na sua área. Eu era jovem o suficiente para ter muito pouco ego em relação à forma como um negócio deveria ser, o que foi útil. Eu só queria fazer com que as coisas funcionassem. Ainda tento manter essa parte de mim. As empresas são maiores agora e as consequências são diferentes, mas a liderança continua a ser, acima de tudo, criar confiança, tomar decisões e assumir a responsabilidade quando o resultado é da tua responsabilidade.

Quando é que decidiu que estava na hora de deixar de trabalhar para os outros e construir algo próprio?

Não houve um momento cinematográfico em que saí de um edifício e decidi tornar-me fundador. Foi mais um processo cumulativo. Passei anos a trabalhar em algumas das empresas de tecnologia mais influentes do mundo, o que me proporcionou uma formação extraordinária sobre como os produtos crescem, como se constroem parcerias e como o comportamento do consumidor muda. Por fim, comecei a perceber um problema em que não conseguia deixar de pensar: as compras estavam a tornar-se cada vez mais digitais, mas ainda não compreendiam verdadeiramente o indivíduo. A moda é algo profundamente pessoal, mas a maior parte do comércio online continua a tratar toda a gente como um cursor a percorrer um catálogo. Assim que vi claramente essa lacuna, tornou-se difícil ignorá-la. A certa altura, a curiosidade transforma-se em responsabilidade. Ou continuas a explicar o que deveria existir, ou vais criá-lo. A SPREEAI foi a minha decisão de o criar.

Antes de se afirmar no mundo da tecnologia, John Imah passou pelo universo do desporto.

Fundada em 2023, a SPREEAI está a desenvolver uma camada de inteligência para a indústria da moda. Qual foi o maior obstáculo entre a ideia inicial e o produto que existe hoje?

A parte mais difícil não foi provar que a IA era capaz de gerar uma imagem. A parte difícil foi tornar a tecnologia suficientemente boa para merecer um lugar na moda. A moda não perdoa o quase certo. Uma peça de roupa pode estar tecnicamente presente numa imagem e, mesmo assim, parecer completamente errada se o caimento, a proporção, a textura, o estilo ou a identidade da pessoa se perderem. Depois, há outra camada: a tecnologia tem de funcionar dentro de sistemas de retalho reais, em grande escala, com privacidade, rapidez, fiabilidade e um nível de confiança que as marcas possam apoiar. Isso obrigou-nos a pensar para além de uma única funcionalidade. A experimentação virtual pode ser a parte mais visível, mas a oportunidade maior está em ligar a aparência de uma peça, o seu caimento, a forma como combina com o seu guarda-roupa e o que é provável que realmente venha a adorar. O obstáculo foi transformar um momento impressionante de IA numa infraestrutura capaz de resistir ao contacto com o mundo real.

Qual foi a decisão mais difícil que teve de tomar enquanto CEO da SPREEAI?

As decisões mais difíceis são quase sempre aquelas que envolvem pessoas, porque a versão em folha de cálculo da decisão nunca representa a decisão na sua totalidade. Um CEO tem de ser capaz de se preocupar com alguém e, ainda assim, reconhecer quando a empresa precisa de algo diferente. O mesmo se aplica a produtos e ideias. Pode adorar uma ideia, dedicar-lhe meses e, mesmo assim, ter de a abandonar porque os factos indicam que não é suficientemente boa. Aprendi a não confundir apego com convicção. A convicção deve resistir ao escrutínio; o apego, normalmente, evita-o. A minha função é proteger a missão, os padrões e as pessoas que estão a fazer um trabalho excecional. Por vezes, isso significa tomar uma decisão mais cedo do que seria confortável. Prefiro ser compassivo e claro do que gentil no momento, mas prejudicial a longo prazo. Esse equilíbrio é provavelmente a parte mais difícil do trabalho.

Há alguma coisa que tenha aprendido sobre a gestão de uma empresa que não tenha aprendido quando trabalhava noutras empresas?

Aprende-se muito sobre liderança ao estar dentro de grandes empresas, mas ser o CEO muda completamente a dinâmica. Não há para onde a ambiguidade possa ir. As pessoas podem dar-lhe conselhos, os investidores podem desafiá-lo, a sua equipa pode apresentar-lhe dados, mas, no final, a decisão recai sempre sobre a sua secretária. Também subestimei o quanto a energia de um líder se propaga por toda a organização. Se eu não for claro, a empresa fica mais lenta. Se eu tolerar um padrão fraco, esse torna-se o padrão. Se eu estiver disposto a envolver-me de perto no trabalho, isso dá a todos os outros permissão para se preocuparem também com os detalhes. A outra lição é que a liderança pode ser solitária sem ter de ser isoladora. É preciso construir um círculo de pessoas que lhe digam a verdade, especialmente quando a verdade é inconveniente. É fácil receber elogios como CEO. A discordância construtiva é muito mais valiosa.

Antes de se afirmar no mundo da tecnologia, John Imah passou pelo universo do desporto.

Como descreveria o seu estilo de liderança?

De alto contexto, com padrões elevados e muito prático quando é necessário. Não acredito que o papel do CEO seja ficar acima do trabalho e dar opiniões periodicamente. Gosto de estar suficientemente próximo do produto, da engenharia, do design, das parcerias e da marca para compreender o que está realmente a acontecer, e não apenas o que um slide diz que está a acontecer. Ao mesmo tempo, não quero contratar pessoas brilhantes para depois as transformar em meros executores de tarefas. Tento dar às pessoas o contexto, o nível de exigência e a razão, e depois espero que se responsabilizem pelo resultado. Sou direto. Ajo rapidamente. Faço muitas perguntas. Mas também acredito que as melhores equipas se baseiam no respeito, não no medo. A minha cultura ideal assemelha-se mais a uma equipa desportiva de elite do que a uma burocracia: todos têm um papel, todos são responsáveis e o padrão é visível. O talento é importante. A química é importante. Mas o mais importante é vencermos juntos.

Que tipo de pessoa procura quando está a formar a sua equipa?

Procuro pessoas com pouco ego e grande autonomia. A inteligência é importante, mas estou mais interessado no que alguém faz quando as instruções acabam. Ficam à espera ou pensam por si próprios? Apresentam-me o problema ou apresentam-me três formas de o resolver? Gosto de pessoas que sejam curiosas o suficiente para transpor disciplinas, porque o trabalho mais interessante na SPREEAI situa-se na intersecção entre engenharia, moda, psicologia, design e comércio. O bom gosto também conta. Pode-se estar tecnicamente correto e, mesmo assim, criar algo que ninguém queira tocar. Também presto atenção à gentileza. Padrões elevados não são desculpa para ser difícil de trabalhar. As pessoas que mais respeito conseguem ser exigentes em relação ao trabalho sem limitar o espaço dos outros. Dê-me alguém que seja inteligente, rápido, honesto, resiliente e que ainda tenha vontade de aprender, e poderei trabalhar com essa pessoa durante muito tempo.

Antes de se afirmar no mundo da tecnologia, John Imah passou pelo universo do desporto.

Que conselho daria a alguém que quer criar uma empresa na intersecção entre a moda e a tecnologia?

Respeite a moda o suficiente para não partir do princípio de que a tecnologia está lá para a consertar. A moda já compreende a identidade, a aspiração, a comunidade, a emoção e o desejo a um nível de profundidade que a maioria das empresas tecnológicas ainda está a tentar modelar. Comece por ouvir. Passe tempo com designers, comerciantes, stylists, equipas de loja e clientes. Descubra o atrito que eles realmente sentem, não aquele que dá origem à apresentação mais apelativa. Depois, seja obsessivo em relação a ambos os lados da equação. A tecnologia tem de ser real, escalável e defensável, mas a experiência também tem de ter bom gosto. Na moda, a utilidade sem beleza parece incompleta. Eu também evitaria construir algo em torno de uma tendência simplesmente porque os investidores estão entusiasmados com ela. A IA é uma ferramenta extraordinária, mas a questão continua a ser a mesma de sempre: está a criar algo que as pessoas escolherão usar quando a novidade passar? Se a resposta for sim, então talvez tenha uma empresa.